全球台商个案分享

应华三乙 张纹瑄

这次的课堂由龙熙公司的总经理赖国义先生来分享关于台商企业管理经验及企业运作其中的核心概念。龙熙公司为金属加工制造行业，赖总经理的演讲大致上可以分为六个部分，首先以手工具产业为例来介绍金属制造业 台湾是全球前五大手工具制造大国，中彰投聚集了一五成以上的手工具业者，这样的产业聚落成为国际品牌的采购重镇 ，手工具业以外销为主，全台约有二千四百家 近五万名员工，上 中下游供应链完整，从加工到成品，包含模具、热处理、锻造、电镀 组装等，且有诸如中钢等钢材公司提供稳定的钢材，每年创造了逾新台币一千三百亿的产值。

接下来赖总经理提到了为甚么，不只在台湾销售，而要扩大经营成为台商，原因可分为七个部分-在台湾本地无论是土地、工资还是汇率等 ，生产成本都持续上升，台湾的环保、劳动等法规较严格。此外 金属相关产业聚落也在迁移中，且台商若只在台设厂那么外销上就容易会因进出口关税而让产品减少竞争力 另外，国外当地政府设立了针对国外的厂商、投资商相关的补助条例 以此增加了台商在其他国家设厂投资的优势，在其他国家当地设厂，对于企业在供货上提升了快速和灵活性，也能为企业减少了关税，国际运费等的生产成本，提高商品的竞争力，同时也将收益最大化。

如果要成为台商，需要注意哪些事项呢？赖总经理为我们解答，大致上有六个部分需要注意，首先要了解目标国家当地的政策并预估此国家未来政策及与其他国家之间的关系，财务的部分最重要的是需要检视自身的财力，有足够的底才能支付商品成本及亏本的情形，再来需要分析自家产品的优劣势，做出获利最高的行销策略，也需考虑企业的经营和产品该如何在地化。

最后是企业管理的注意事项和运用，在“事”上，根据每个事件的规模，组织作出相应的策略，在“人”上，在其他国家须注意当地员工的宗教信仰、学历专业、政治倾向等，了解了事情本质和执行人员的本质才能达成预期效果，事情跟人是影响企业管理的两大变数，基于这两大变数，身为领导运用在管理团队上可分为四个部分，企划、组织、控制跟领导，以某案件为例，领导需先预测此案件的未来走向，减少不确定性，接下来指引员工方向并利用愿景来激励士气，最后建立有助于控制人员的准则及目标。

经过这次赖总经理的演讲后让我收益良多，使我对企业的布局和运 作都有更多更深的了解，赖总经理以活泼生动的口吻来进行此次的 演讲，以浅显易懂的方式并透过该公司实际的案件来举例，讲解台商 的海外市场注意事项 经营管理的理念及目前市场的状况，就算不是读企业管理相关科系的也能理解总经理所要传达给台商企业的经营概念和知识点 最后赖总经理拿了一盒该公司生产的工具箱给老师 ，让我们可以实际的认识并见识到龙熙公司生产的产品。

总之来说，台商在考虑设厂时需要全面考虑风险，并采取适当措施来保护自身利益。建立风险管理机制、建立可靠的当地合作关系、多样化投资，以及持续提升自身管理和竞争能力，都是保持成功和长期可持续发展的重要策略。

国贸二甲 王宇安

现任龙熙公司总经理的赖国信学长作为这次讲座的讲师，分享对于当今全球化的商业环境有著深远的启示。简单分析龙熙公司是一家手工具产业制造商公司，初期仅生产大力钳、钢丝钳…等等钳类工具，在 1990年因应市场变化转换成生产套筒，它们的理念是品质须达到日本的水准，但价格要向台湾一样亲民。2005年至大陆发展设置办公室与仓库，以便满足大陆买家的消费需求。2007年已生产破千万的手工 具，主要市场除了亚洲还有欧洲、中东地区，有过半数的客户业务关系合作达5年以上。近年来开始生产气动更换接头的方向，以及购置能控制品质的设备，如硬度、电镀厚度、微电脑扭矩和寿命的测试机来辅助监制。

首先他先介绍台湾是全球前五大手工具在大国之一，有将近七成的业者都是落在于中彰投一带，台湾的上、中、下游供应链都很健全，且还有中钢的加持能够稳定提供所需的钢材，每年所创造的产值逾 1,300亿元。他所提到的企业从追随低成本制造的模式，转向提供高单价产品/服务的策略，凸显市场竞争日益激烈，价格竞争日益剧烈的现实。

在这样的市场环境下，单纯依靠价格优势来吸引消费者已经不再是长远之计，更需要通过品质、创新和服务等方面来赢得市场。 提到了资金循环的重要性。这种通过将国外销售收入回流回台湾进行创新和研发的做法，有助于提升企业的竞争力和可持续发展能力。这种循环的资金 投入，不仅有助于提高产品的附加值，还可推动产业的技术升级和创新。

最后，他强调了企业应该以消费者为中心的理念。产品的价值应该是基于消费者的需求和期望，而不仅仅是制造成本。这也反映了企业在发展产品和服务时应该坚持以市场需求为导向，不断提升产品品质和使用价值。

总而言之，赖国信学长的经验分享提供了一个宝贵的参考，对于企业如何 在激烈的市场竞争中找到自己的定位和发展策略有著重要的启发意义。

会计三甲 李芯妮

讲师有提到，在考虑成为台商时，我们应该要注意本地生产成本上升，例如土地、工资和汇率等。当地环保和劳动法规是否严格，产业聚落的迁移以及进出口关税协议对企业有影响。台商需要灵活应对，追求最低生产成本，实现收益最大化。毕竟所有企业都追求这个口号“最低成本，最大利益”，不可能会有人会希望创业是想来亏钱的。

在成为台商前，要注意了解当地政府的政策和预测未来趋势与国际关系的变化。检视自己的财力和人力资源，管理者要懂得抽丝剥茧，分析产品的市场前景和管理能力。如何实现在地化，了解当地文化和市场需求，也是关键。例如麦当劳在印度卖的商品大多为蔬菜为主，他们不卖牛肉，表示尊重印度大部分以牛为神圣的文化。

管理方面，事和人是管理的两大变数。了解事情本质和执行人的特质，有助于达成预期效果。在管理的基本运用中，企划确定目标和方法；组织制定分工和权责；领导重视对人的沟通和引导；控制确保执行方向和进度。

另外，我们注意到台商在中国设厂的过程中可能会面临“养、套、杀”的情况，即中国政府提供金钱和优惠，让台商进入设厂，然后在吸收完资源后将人赶走。这让我想到台湾在黄金时期的经历，那时候台湾也曾吸引许多西方国家设厂，并吸收他们的技术。

尽管这种做法可能对当地国家带来利益，例如吸收外部技术、提供就业机会和知识，但对于外国企业来说，最终可能会面临困难和损失。然而，台商依然愿意到中国设厂，因为中国政府提供的优惠和低廉的人力成本，吸引了许多企业前往。这种情况反映了老师提到的“一个愿打一个愿挨”，双方各自追求自己的利益。对台商而言，如何在这种情况下保护自身利益，并在设厂过程中保持警惕，是一个值得思考的问题。

企管四甲 杨碧泉

台商在过去主要是在中国大陆起家原因是地理，文化语言相近以及从1979大陆政府改革开放后，吸引不少台商涌进大陆市场各个行业都有看到台商的脚印。至今台商不只有在大陆而慢慢延伸到其他国家如东南亚，美国等，面对中美贸易紧张局势不少台商把主要生产线移到其他国家，因此这些国家被称为“大象打架的受惠者”。

但有些企业因考虑到规模以及行业的发展性，选择不把生产线移到其他国家，而退回台湾再继续发挥本身的产品优势，再卖给大陆市场或欧洲等先进国家，其中有一家公司叫龙熙，以贸易进出口，非金属工具制造代理为主服务的公司，设立于1978年。他们初期在大陆有设工厂，但随著大陆国内的复兴以及面对自己的技术被抄袭地问题，此外还要面对1979开始大批台商涌进大陆市场，因此对龙熙经营来说艰难加倍。

公司后来决避开大陆竞争市场，退回台湾，终究这是一家台湾企业资金以及重要技术带著回台湾会比较保险，从此以后公司专心地在台湾打拼事业专注研发与生产产品，是ODM&OEM传产的典型事业，我可以理解为甚么公司不选择像其他公司把产线移到东南亚国家，是因为语言，文化差异，以及当地政府的政策是否符合公司的预期，加上担心会重蹈覆辙技术被偷走，所以选择在台湾专注生产再销售至其他国家。

但台湾近几年本身也有问题，譬如生育率低，薪资低年轻人不愿意在工厂上班导致缺工等问题，若龙熙没有长期的发展规划或是想出办法能解决这些问题，很难说公司以为是安全的国内市场能存在多久，毕竟竞争对手越来越多，龙熙必须要有足够的创新以及与时俱进的准备，来克服未来即将面对的困难，我认为这是传产行业必须思考的问题。

应华三乙 蔡宛蓁

这次老师邀请现任于龙熙公司总经理的赖国义来分享。龙熙公司属于金属制造业，生产手工具。首先讲者提到成为台商的理由，与一些案例中听到的相似，都考量到生产成本提高，例如：土地、薪水及汇率…等层面，或者当地政府补助，为了寻求最低生产成本，得到最大化的收益，于是选择成为台商。讲者也提醒在成为台商前应该评估自身的情况，例如：需先了解现在当地政府的政策，也需预估未来政策和国际关系，同时也要检视自身财力是否充足、盘点自身人力资源、分析产品、管理，以及考量如何达到产品在地化。

我觉得若想要在当地经营的更长久，在地化是很重要的，因为一个商品若不符合当地人的需求，购买意愿就会降低，如果能保有自身产品优势，同时符合当地市场需求及消费者的期待，那么就能够拓展客群，进一步在当地形成影响力。

在企业管理的部分，讲者也详细提及生产作业管理、行销管理、人资管理、研发管理、财务管理、资讯管理以及公共关系管理。生产作业管理是指生产产品或提供服务的过程，包括位址选择、设施布置、工作安排、品质管制、设备维护及存货管理等；而行销管理则是产品从生产者到消费者间的交易分配或提供服务的相关活动；人资管理则是企业组织中与人有关的管理，如：人力规划、招募、甄选、任用、训练、薪资、福利、绩效评估、劳资关系等。至于研发管理是针对新产品、新技术、新市场…等所作的研究、开发与设计的活动；而财务管理则是对内资金的计画、调度、控制及对外资金的筹措与处理等活动。

在管理的注意事项中也提到，“事”和“人”是影响管理的两个变数，了解事情的本质和执行人的特质，才可以达成预期的效果；“事”是事情、任务、组织…等；而“人”则是涉及人员的学历、专业、态度、文化信仰、性别、种族、政治倾向…等，其他层面都还可以理解，也让我想起自己在应华系所学的“跨文化沟通”这门课，根据不同文化背景有不同的习惯、相处模式，但也需注意切勿抱有刻板印象、戴有色眼镜和不同专业、文化的人相处。

这次的讲者分享了自身经验，我认为这些都是在管理上重要的事，除了这些事项之外，创新并将自身的商品往精致化的方向实践，我认为也是同等重要的，所生产的商品需要因应时代潮流，符合当前趋势，即便是本身就有一定需求的产业，也仍然要将产品越做越好、精益求精，同时拓展顾客群，才能将自己的企业更加扩大。我认为除了客户及产品很重要以外，本身的人力资源也是，这次因为时间不够的关系，比较没有听到关于如何带领员工一起工作，让员工愿意为自己效劳的部分，希望未来如果有机会能听到更多关于这部分的分享。

企管二甲 柳瑀婷

在瞬息万变的全球地缘政治环境中，台商面临著前所未有的挑战与机遇。听完演讲后的我觉得 可以分成一些部分，而且地缘现在真的是很多企业所重视的议题，其实不管透过演讲还是课堂老师的讲解过程中等，让我知道台商这个词跟企业到底必须做什么，不只单单做生意，还要跟政治有关，也要为社会大众做很多，像是环保等等的⋯

1.深入洞察地缘政治风险：台商必须深入了解全球地缘政治格局的变迁,包括各国政策走向、主要强权角力、地区冲突等，才能及时洞悉风险，制定因应策略。除了密切关注新闻动态，也要主动与政府机关、智库等保持良好沟通，掌握第一手资讯。

2.灵活调整全球布局：面对地缘政治局势的剧变，台商需要不断检视并调整在全球的布局。可考虑分散投资、调整供应链、寻求替代市场等措施，提高营运弹性。同时也要加强与当地政府、伙伴的沟通协调，建立多元的合作关系网路。

3.强化产业链韧性：为应对突发地缘政治事件，台商必须强化产业链的韧性。包括提高库存水平、增加备用供应来源、建立快速反应机制等。同时也要密切关注重要原材料、零元件的供应状况，并制定应急预案。

4.拓展新兴市场机遇：在地缘政治风险上升的同时，也伴随著新兴市场的发展机会。台商可掌握这些市场的增长潜力，透过当地合作、产品本地化等方式，开拓新的增长引擎。但同时也要充分评估当地的政治、经济、法律等风险因素。

5.最佳化企业内部管理：面对复杂多变的外部环境，台商还需要最佳化内部管理实践。包括建立完善的风险管理机制、加强资料分析能力、培养跨国协调整合的管理人才等。同时也要提升企业的社会责任意识，维 护与各方利益相关方的良好关系。

结论是在地缘政治风险加剧的大环境下，台商需要具备前瞻性思维，主动适应变化，同时也要强化自身的抗风险能力。只有如此，才能在动荡的全球格局中寻求新的发展机遇。

国贸三乙 黄钰翔

赖国义学长在 4/22 的演讲中提到，龙熙企业股份有限公司的经营理念以： “品质、创新、研发、市场、品牌”作为一贯的经营努力目标，以严谨负责的 态度，企业永续经营的理念，不断追求技术与品质的提升、研制性能优良的产 品，持续创造与客户双赢的竞争优势。

这段经营理念展示了龙熙股份有限公司的核心价值与经营方针。首先，“品质、创新、研发、市场、品牌”是公司长期以来坚持的经营目标，显示了对产品和服务品质的高度重视，以及对市场变化和创新的持续追求。这种专注于品质和创新的态度，体现了企业在竞争激烈的商业环境中保持领先地位的决心。

其次， 企业强调严谨负责的态度和永续经营的理念，表明了对企业社会责任和长远发展的认知。通过持续追求技术和品质的提升，以及研制性能优良的产品，公司不仅在产品方面保持竞争优势，更体现了对客户利益的承诺。最后，“持续创造与客户双赢的竞争优势”凸显了公司与客户之间互利共赢的合作关系。公司致力于通过提供高品质产品和服务，为客户创造价值，这种共生关系将有助于企业建立强大的品牌和市场地位。

在我看来，龙熙股份有限公司的经营理念展 示了一个成熟、稳健且以客户为导向的企业文化。这种理念不仅有助于企业保持竞争优势，还体现了企业在商业活动中注重品质、创新和社会责任的价值取向。