壹、前言

　　大陆商业机构统计，大润发在大陆总营业额位居外资零售业之冠，超越法商家乐福、美商沃尔玛及英商特意购等跨国量贩业者。大润发于1997年进入中国市场，第一站便是上海，有别于台湾的大润发是由法国管理，中国的大润发则是直接由台湾管理，至2012年在中国已有208间分店。

　　对此，大润发中国区人力资源部总经理陈守仁低调表示，大润发不在乎名次排行高低，只在乎如何把店开好；作为人资主管，他最关心如何帮公司找到对的人才，积极扩点。

贰、人力资源管理论点

　　针对大润发的企业文化以及其竞争优势，陈守仁表示，中国大润发透过台湾成功经验的复制与当地化的政策，使其快速开设优质分店；加上充分的信任与授权，缩短决策流程的时间；即时的资讯系统，使高阶管理者能掌握各店铺资讯与商品销售状况。

　　关于人员招聘及管理，以大润发这么一个庞大的企业体来说，要维持整体营运最好的办法之一便是SOP标准化作业流程。

　　陈守仁说，大润发目前在大陆有多家分店，员工总数约十多万人，营业额能居外资零售业之冠，除了台湾和大陆同文同种、饮食文化相同，知道中国人需要什么产品外，大润发“在地化”作得很确实，是主要原因之一。

　　他表示，大润发不把大陆视为一个“广大的单一市场”，而是找出不同地方的在地特色，因为大陆太大，开店开不完，但各地都有不一样的饮食习惯和消费行为，大润发能够清楚掌握，是致胜关键。

　　陈守仁举例，大润发海南分店卖得最好的是东北红肠，因为有很多东北人为避寒而移居海南岛，证明大润发掌握在地市场，营业额才能在总店数比家乐福和特意购都少之下胜出。

　　他说，大润发在地化策略也运用在人才培育上，1997年在上海设点时，分店总经理多为台湾人，但现在华东地区77家分店，只剩2名台籍分店总经理。

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　　本文摘录至商业周刊第971期，作者为守寍寍。

　　在两岸量贩业，大润发是后进者，进入中国市场八年，大润发首度公开财报，年营收排名第二，仅次于家乐福；但是，单店营收却高于家乐福。

　　进入中国市场八年，大润发就如同一艘潜在水底的战舰，沉默低调。八年后，这艘战舰浮出水面。根据中国连锁经营协会公布的二○○五年中国大陆主要外资连锁零售业排行榜，首度进榜的大润发营收排名仅次于法商家乐福。

　　这是中国大润发第一次公开财务数字，一进榜就声势惊人。在此之前，任何官方统计都看不到中国大润发的成绩单。这份成绩单显示，在中国外资连锁业主中，大润发年营收近人民币一百五十七亿，排名仅次于家乐福的一百七十四亿，但是大润发平均单店营业额（六十家店）却高于家乐福（七十家店）。这两年，大润发单店营业额成长率更远高于家乐福。

　　八年前，大润发在上海闸北开出第一间门市时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开了十四家店。“刚到一个新城市，同业抵制你，经销商也不理你！”大润发中国区行销部总经理丁虹回忆，不得已，只好紧急从别的区调货。

　　面对挖角，拔擢二线主管　分红配股，让店长零流动率

　　最初大润发是仿万客隆，以仓储模式经营。大润发开到第三店时，时任大润发中国区副董事长，现为大润发中国区执行长的黄明端走访欧洲各国量贩店，发现万客隆门可罗雀、隔壁的家乐福却门庭若市。黄明端惊觉：量贩超市才是未来趋势，一声令下，大润发把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发量贩店。

　　营运模式改变，人事纷扰接踵而来。四年前，大润发中国区总经理骆建中及三位台籍店长跳槽，四个门市有三个店长被同业挖角，当时才到中国一年的黄明端，马上面临内外交迫，他首先拔擢二线主管加以稳定军心，自己跳下来兼任总经理。接著，资讯系统与员工分红配股制度陆续上线，至今，“我们的店长流动率是零！”大润发中国区人力资源部总经理陈守仁极为自豪的说。